„Living Change“: Alumna aus München moderiert Forum für Veränderungs­kommunikation

Wir haben uns bisher den Themen „Feedback“, Effizienz in der Veränderungskommunikation, Diversity und dem psychologischen Phänomen „Reaktanz“ zugewandt. Wir begreifen dieses Forum als eine Gelegenheit, sich im Change-Management kostenlos weiterzubilden, verschiedene Meinungen kennenzulernen und somit den Horizont in diesem Bereich zu erweitern.

Zum Thema Reaktanz ein Beispiel: Als der Referent dazu aufrief, alle anderen Handlungen sofort zu beenden und ihm die volle Aufmerksamkeit zu schenken, war schnell deutlich, dass jeder schon mal Reaktanz wahrgenommen hat. Die Art und Weise, wie man Sprache verwendet, ist wichtig. So lässt sich eine extreme Abwehrhaltung eher vermeiden.

Reaktanz kann auf verschiedene Weise auftreten. Sie kann darin bestehen, dass wir genau das Gegenteil von dem tun, was gefordert wurde. Damit stellt man quasi die eigene Handlungsfreiheit wieder her.

Bei der indirekten Wiederherstellung der Freiheit führen wir ein anderes, aber vergleichbares Verhalten aus oder verschieben unser Verhalten auf einen anderen Kontext. In einigen Fällen kann Reaktanz auch zu Aggression führen, bei der wir die bedrohliche Instanz physisch oder verbal angreifen. Eine weitere Erscheinungsform ist die Umdeutung, wodurch die bedrohte Wahlmöglichkeit plötzlich attraktiver wahrgenommen wird, als zuvor.

Bezüglich Reaktanz wurde klar: Indem wir die Auslöser, Komponenten und Erscheinungsformen der Reaktanz verstehen, können wir bessere Wege finden, mit diesen Reaktionen umzugehen und sie sogar mindern. Besonders in zwischenmenschlichen Beziehungen und Kommunikationssituationen kann dieses Wissen helfen, Konflikte zu vermeiden und konstruktiver zu agieren. Verwenden wir nicht-kontrollierende Sprache, rahmen wir unsere Botschaften positiv und achten wir auf die Perspektive des anderen, so können wir die Wahrscheinlichkeit verringern, dass Reaktanz überhaupt auftritt. Letztlich geht es darum, respektvoll und empathisch miteinander umzugehen und die Freiheit des Einzelnen zu respektieren.

Es ist immer wichtig, dass "Warum" hinter der Veränderung zu kommunizieren, bevor man in das "Was" und "Wie" eintaucht. Denn wenn man den Zweck und die Begründung für eine Veränderung versteht, erntet man eher Zustimmung. Das legt den Grundstein für ein gemeinsames Verständnis.

Zusätzlich ist ein wirksames Werkzeug für die Veränderungskommunikation die Verwendung der Veränderungsgeschichte. Dieses narrative Rahmenwerk beginnt mit dem "Warum", geht zum "Was" über und behandelt die Auswirkungen auf Einzelpersonen und die Organisation. Durch den Einsatz von Erzähltechniken können Organisationen Mitarbeiter*innen emotional und intellektuell einbinden und Akzeptanz sowie Einbindung fördern.
Ineffektive Veränderungskommunikation hat mit verschiedenen Fallstricken zu tun: Eine zu späte Kommunikation kann Spekulationen und Ängste unter in der Belegschaft hervorrufen.

Es ist entscheidend, frühzeitig zu kommunizieren, auch wenn noch nicht alle Details feststehen. Das Zurückhalten von Informationen untergräbt das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit. Transparenz ist entscheidend, auch wenn die Nachricht herausfordernd ist.

Der Rückgriff auf Propagandataktiken wie einseitige Nachrichten oder Manipulation untergräbt hingegen die Authentizität und fördert das Misstrauen.
Deshalb sollten sich Personen einen Moment Zeit nehmen, um die Situation zu bewerten, bevor sie handeln oder sprechen. Darüber hinaus ist es empfehlenswert, neugierig zu bleiben und nachzufragen, um die Beweggründe des anderen nachzuvollziehen. Zusätzlich signalisiert das Wertschätzung für die Perspektive des anderen.

Veränderungen rufen eine Vielzahl von Emotionen hervor, von Unsicherheit bis hin zum Widerstand. Es ist daher wichtig, diese Emotionen offen und empathisch anzusprechen. Dies zu ignorieren, kann zu Entfremdung und somit zunehmendem Widerstand führen. Raum für Dialog und Unterstützung kann dazu beitragen, negative Reaktionen abzumildern und Akzeptanz zu fördern und somit auch den Change als Erfolg zu verbuchen.

Wir haben einen Klienten der Kunststoffindustrie unterstützt, bei dem es die Belegschaft besonders getroffen hatte: Das Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts gegründete Traditionsunternehmen mit einer stolzen Geschichte als Innovator hatte allein in den letzten Jahren eine Veränderung nach der anderen mitgemacht. Die Belegschaft erinnerte sich an jede einzelne: Erst die Übernahme durch einen Private-Equity-Investor, gefolgt vom Verlust des identitätsstiftenden Unternehmensnamens, dann immer wieder finanzielle Opfer der Belegschaft und neue Betriebsvereinbarungen, eine weitere Fusion mit einer Sparte eines Wettbewerbers.

Ein Teil der Lösung war, erst einmal die Gefühle zuzulassen und ernst zu nehmen, statt die Dinge schön zu reden. Das gute Vertrauensverhältnis der Kollegen zu den direkten Teamleadern wurde gestärkt, indem diese in die Lage versetzt wurden, nicht nur die Veränderungen nachzuarbeiten, sondern sie auch nach außen zu kommunizieren. Die überstandenen Veränderungen wurden als Beweis für die eigene kontinuierliche Veränderungsfähigkeit gedeutet und nicht mehr als eine Reihe von Kontinuitätsbrüchen. Dabei wurde klar: An Veränderungsmüdigkeit lässt sich etwas ändern. Das Geheimnis liegt darin, dass sich Menschen nicht als Opfer von Change begreifen, sondern als Handelnde, die Veränderung mitgestalten.
Das Forum ist nach Anmeldung für Interessenten zugänglich. Anmeldungen sind über die Unternehmensseite (Timmermann Group) bei LinkedIn möglich. Dort wird die neuste „Living Change“ Folge mit entsprechendem Link zur Teilnahme veröffentlicht.